作为业务员——应如何赢取市场的砝码

伴随着“以客户为中心”这现代市场营销经营理念的普及，同业竞争不断升级，以及客户需求层次的不断提高，不少企业已经从传统的“广告轰炸——等客上门”方式逐步转变为客户制，主动面向市场、面向客户，通过选拔和聘用专业人才从事产品咨询、客户培育和重点客户推等工作，为企业抓住机会赢得市场做出了巨贡献。

目标：锁定VIP客户

客户制是种新的营销机制，其目的是为企业锁定重点和客户，将企业的客户开发与管理水平提高到个新的高度。   砝码应该说，客户制不只是简单的管理对象和岗位责任的关联，它是套完整的管理体系，是以客户为主体，以新型客户关系管理为任务，以客户个人负责制为核心，为实现推客户生命周期的发生发展、提升客户的满意度、忠诚度和值贡献等目的而制定的整套管理方法。

当前，公司市场营销部门的员工名片上普遍都会砝码印着客户、客户等类似的头衔，各自负责打理公司的客户，这与我们谈及的客户制还相差甚远。
 
当我们看到金融行业不仅设计了客户的岗位和管理对象，并且围绕客户负责制设计出完整的客户管理规范，比如客户接触、关系维护、需求挖掘的章程和方法，在公司范围内行监督、支持和资源调度来支撑客户的业务有序开展，这套管理体系才是真正的客户制。
   
与传统的业务相比，客户制具有如下创新特点：

职多能，业务全面。客户是代表企业整体去满足客户的各种需求，为客户提供服务；

引导客户。客户对客户需求有着深入的了解，能够站在客户角度提出专业的规划建议，给客户有效的帮助；

优化业务，提益。客户有寻找、开发、培植和发展客户的职能，保留和增加有潜质、有前景的客户，淘汰值低的客户，其对稳定企业业务，提高*，创造经济效益负有重要责任；

推介产品，刺激市场需求。客户可以及时准确的回答客户针对产品提出的各类问题，引导客户产生购买意向；

砝码方便客户。客户不仅活动于客户与企业之间，而且与企业各职能部门频繁，受理各种业务，是连接客户与企业的“桥梁”。

全面推行客户制

企业推行客户制，是种管理制度创新。客户制要求企业将原来分散在各个分支机构和部门的营销资源行集中和全面整合，站在全局和统的高度行营销资源的统筹规划和使用。这必然导致经营管理体系和考核激励机制的重调整，zui终会对市场、销售、服务、产品开发、质量管理等部门产生全面影响。同时，客户制的实施要求必须建立与个人业绩密切挂钩的考核激励机制，否则就不能取得制度创新应有的效果。

完整的客户制管理体系括客户的组织架构、职能定位、激励机制、培训体系、资格认证、客户分配机制与工作平台等系列内容，从方向、资源、能力、激励、工具等方面综合控制整个体系有效率的运转：

（）客户制的组织架构

在客户制的组织架构建设上，般来说有四种常见的方式，各有优劣。

*种是扩工作范围，由企业各业务岗位的主管和员工分别兼管些重要客户并承担直接责任。

优点：zui限度的节约了公司投入的资源，并且在很短的时间内就可以实行客户制，并且调动全员来参与和承担新的工作内容。

缺点：各个虽然各有所长，但是并非每个人都能胜任客户的工作，们由于身兼数职，他们的时间和精力有限，很难全身心投入。

适用企业：通常规模不、业务覆盖的范围较少、人员配置的弹性较低、客户的需求比较单。
   
二种是增设独立岗位，在企业的岗位设置中新增客户这工作岗位。

优点：专人专职，可全面管理客户关系，由于是独立岗位，其工作目标和考核指标都非常明确。

缺点：需要长时间作培训等前期工作，同时客户的协作意识及客户关系推能力都将影响企业的客户资源的走向。

适用企业：业务覆盖的范围都较、人员配置的弹性相对较高、客户基数、需求多样。

三种是增设独立部门，在企业的组织结构中增设专门的客户管理部门。

优点：独立的客户管理部门统管理集团层面的所有客户，可以快速、地贯彻企业级的客户管理战略，对跨业务线的客户可以全面提供服务，同时有利于培养专业的客户队伍。

缺点：企业需要投入量的资源成本和时间成本，而且新部门的设立必然涉及与其他部门和业务线的协作问题，消耗更多的管理成本。

适用企业：通常规模都比较，管理资源相对丰富、业务线的范围也较广，客户数量巨，需求复杂程度高。
   
四种方式是不仅在企业的组织结构中增设专门的客户管理部门，还在客户管理部门下设独立操作部门。

优点：客户非常独立，全面掌握服务技能，对市场变化做出实时的反应和调整，能更地行业绩考核。

缺点：成本高，不能充分发挥规模效益，较难实行部门的互相制衡作用。

适用企业：型的利润贡献巨的客户群；需要特别专业知识处理的客户群；需要特别注意、隔离、保密的客户群。

（二）客户的主要职能

客户的工作职责主要是积极主动地寻找客户，评客户，向客户推荐适当的产品，为客户提供高水准的专业化服务，在为企业辨识客户并向客户提供服务的过程中，实现企业利益的zui化。其主要职能为：

主动寻找客户，通过多渠道与客户建立业务，向客户推介企业的优势产品和服务；

随时收集客户的各种信息，括组织结构、核心人物、生产信息、销售信息、行业和产品市场信息等，按时录入客户关系管理系统；

调查客户需求，分析市场形势，研究客户的现状和发展趋势，挖掘客户的潜在需求，推荐个性化解决方案并与客户深入探讨业务合作方案，将客户需求与企业服务有机地结合起来；

定期拜访客户，维系与客户的良好关系，根据客户现有业务量、未来发展和可能带来的综合业务收益，定期对客户值做出判断，对客户行综合评报告并提出业务建议；

客户具有客户调查、营销方案设计、业务建议和客户管理的权限，但不具有决策权；

处理或协助相关部门处理与客户有关的业务纠纷。

（三）客户考核与激励制度

客户作为面对客户的线人员，对其管理的重要程度不言而喻。建立个公开、公平、公正的客户动态考核管理体系是企业的当务之急。比如：如何及时掌握客户的业绩？如何提高客户的贡献率？如何有效拓展客户资源并且降低客户流失风险？如何科学的考核并发现的客户？如何将企业的整体业务目标和客户的个人业绩合理关联？

在设计激励机制的时候，几乎所有的企业都会围绕以上几个方面行思考，由于企业的发展阶段不同，业务特点不同，企业对客户制定的考核指标及其权重和模型都不尽相同。在此列举些常见的指标，比如新增客户数、客户流失数、客户消费额、客户消费频次、客户升降级数、客户投诉、客户表扬等。
   
（四）客户的培训认证体系

客户的培训认证体系的技能要求和培训内容差异较，并且在很程度上决定了客户分配的机制。

简单地说，从培训的体系上，通常可以有横向和纵向的选择和各自不同的培训技能设计，企业可以根据自身的特点行选择。 比如健身的客户可以按照运动类型，横向地设计培训技能，如器械顾问、体操顾问、游泳顾问、美容顾问等，行专业化的分工；再比如招商银行把客户分成资深客户、客户、客户等几个层级，行阶梯状的技能培训建设，并根据层级来划分不同重要程度和数量的客户与之对应，zui限度地zui的客户有zui的员工行服务。可以看到在这个环节上，企业自身的业务特质决定了企业选择的培训体系和认证方式。

（五）客户分配机制

素质分配法
根据客户的政治品德、敬业精神、业务水平和公关能力等，把客户分成资深客户、客户、客户等几个层级。资深客户主要服务于重点客户和特殊客户，客户和客户主要服务于客户和普通客户。

社会关系分配法
每个客户都有定的社会关系，我们通常把客户家庭成员、亲朋好友的客户及通过拉户的关系请来的客户统称为关系客户。为了方便业务的开展，应本着“谁的关系谁服务，谁开发的客户谁服务”的原则细分客户。

专业特长分配法
根据专业特长，结合实际情况，以银行为例，把客户细分为以信贷为主的客户、以组织存款为主的客户、以拓展业务为主的客户。客户不管处于何种业务状态，但都同时具有组织资金、管理推销、新业务拓展、信息收集反馈和对外宣传的职能。

行业特点及所有制的分配法
为有利于客户开展工作，步加服务水准，客户可以细分为以服务商业客户为主的客户、服务工业客户为主的客户、服务非公有制为主的客户和服务集团为主的客户。不论哪种类型的客户，都不能偏离管理客户、发展客户的要求。

搭建客户工作平台
客户日常所需要的工作平台就是CRM（客户关系管理）系统，客户作业平台功能构成主要括：

客户信息管理：通过对客户信息的集中管理，实现客户资源全面整合，可以避免因业务调整或人员变动带来客户流失和客户管理盲区的产生，更重要的是可以通过信息交互以支持业务人员的后期推工作，从而加快客户从潜在客户向zui终客户的转化程。

客户分配：可以将客户信息分配给系统中的任销售人员，实现zui精细的客户分配功能，充分满足型企业对客户信息的共享需求，同时不会造成客户信息的泄露或遗失。

客户接触中心：支持以手机短信、、信笺等多种方式与客户行沟通联络。只需相应的短信账号设置、outlook账号设置，即可实现以客户喜爱的联络偏好行联络。

客户工作管理：括员工工作计划、工作过程、费用管理、绩效管理等。

客户服务管理：记录所有的客户服务活动，可以将各种渠道获得的服务请求以统的反馈方式记录，在有效的流程管理下，动态记录反馈的处理过程。

客户值管理：通过客户值金字塔发现对于公司zui有值的客户，从而明确了投入方向。有限的销售投入将投向更有值的客户身上。系统可以帮助企业关注客户交易的细微变化，识别出企业的值客户、值变动客户和问题客户，从而有针对性的采取相应的行动，如重复销售、交叉销售、向上销售。

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